Mga Pamaagi sa Pag-apil sa Empleyado - Paghimo sa Desisyon nga Depende sa Sitwasyon
Kon gusto ka nga mahimong usa ka epektibo nga manedyer-usa nga nag-amot sa tanan nga lebel sa gikinahanglan nga pasundayag-ang papel kinahanglan nga magbag-o pinasikad sa sitwasyon diin imong nahibal-an ang imong kaugalingon.
Ang labing epektibo nga mga manedyer makahimo sa pagbag-o sa ilang pamaagi sa walay hunong ug komportable.
Ang imong estilo sa pagdumala mao ang situational
Ang imong estilo sa pagdumala mao ang situational depende sa daghang butang. Ang estilo sa pagdumala nga imong pilion nga gigamit sa bisan unsang partikular nga gutlo nag-agad sa mga hinungdan.
- ang sitwasyon nga imong giyahan,
- ang kasinatian, katigulangon, ug ang taas nga kinabuhi sa empleyado nga nalambigit,
- ang imong pagsalig sa lebel sa empleyado nga nalambigit,
- ang imong relasyon sa empleyado nga maoy responsable sa trabaho,
- una nga mga binuhatan sa departamento o organisasyon diin ikaw nagtrabaho,
- ang nagpatigbabaw nga kultura sa imong organisasyon ug kung ikaw mohaum sa kultura ,
- mga polisiya sa empleyado ug mga pamaagi nga gimantala sa departamento sa Human Resources, ug
- ang imong kaugalingon nga kasinatian ug lebel sa paghupay sa pagpadapat sa nagkalainlaing mga estilo sa pagdumala sa nagkalain-laing mga proyekto ug sa nagkalain-laing mga kahimtang
Ang estilo sa pagdumala sa kinaiya usa ka pagsumbalik-silaw sa imong personal nga pilosopiya mahitungod sa pagpangulo sa mga tawo .
Gipakita usab niini ang imong mga hiyas ug ang imong mga gituohan sa usa ka paagi nga pipila lamang ka mga butang ang gibuhat. Ang estilo sa imong pagdumala nagpakita kung unsa ang imong gituohan mahitungod sa mga tawo ug ang pagsalig nga imong gihuptan alang sa mga empleyado.
Modelo sa Estilo sa Pamamahala
Ang usa ka epektibo nga tigdumala adunay lainlaing estilo nga iyang magamit depende sa sitwasyon.
Sila tanan naglangkob sa kung diin ang usa ka manedyer nagdesisyon sa pag-apil sa mga empleyado sa pagdesisyon. Ang mga istilo sa pagdumala usab nagpakita sa relasyon sa manager sa mga empleyado. Usa ka modelo sa estilo sa pagdumala makatabang kanimo nga makita ang kalainan tali sa mga pamaagi sa pagdumala nga anaa.
R. Tannenbaum ug W. Schmidt (1958) ug Sadler (1970) naghatag og usa ka continuum alang sa pag-apil sa pagdumala ug empleyado nga naglakip sa nagkadako nga papel alang sa mga empleyado ug nagkunhod nga papel alang sa mga manedyer sa proseso sa paghimo og desisyon. Ang continuum naglakip sa mga estilo sa pagdumala.
Isulti
Gitawag usab kini nga autokratikong estilo sa pagdumala. Kini nagrepresentar sa ibabaw, paghimog desisyon sa dictatorial nga may gamay nga input sa empleyado. Ingon usab ang paagi diin ang mga tradisyonal, hierarchical nga mga organisasyon nakigsulti sa mga empleyado.
Sa paagi sa pagsulti , ang manedyer mohimo sa desisyon ug ipahibalo ang desisyon ngadto sa mga empleyado. Ang pagsulti usa ka mapuslanon nga estilo sa pagdumala sa diha nga ang pagpakigsulti mahitungod sa mga isyu sa kaluwasan, mga regulasyon sa gobyerno ug mga desisyon nga dili nagkinahanglan ni mangayo sa empleyado nga input Mahimo usab nimo gamiton ang estilo sa pagdumala sa pagsulti kon ikaw makigsulti sa direksyon ngadto sa usa ka bag-o, walay kasinatian nga empleyado.
Ang pagsulti gigamit dili kaayo kanunay diha sa dali nga pagbalhin sa kahimtang sa trabaho sa mga opisina karon.
Ang teknolohiya ug ang pagkaanaa sa kasayuran sa mga organisasyon nakapausab sa balanse sa gahum nga mipabor sa pagdumala sa pagdumala sa pagdumala sa naunang mga hierarchical, paternal nga mga organisasyon.
Bisan sa mga pag-umol sa manufacturing ug industriya, sa tradisyonal nga mga kuta sa estilo sa pagdumala sa pagsulti, ang mga empleyado karon makasinati og dugang nga awtonomiya ug pagkalambigit sa pagdesisyon.
Ibaligya
Sa estilo sa pagbaligya sa pagdumala , ang manedyer mihimo sa desisyon ug unya misulay sa pagdani sa mga empleyado nga husto ang desisyon. Ang manedyer misulay sa pag-angkon sa pasalig gikan sa mga kawani pinaagi sa pagbaligya sa positibo nga mga aspeto sa desisyon. Atol sa proseso sa pagbaligya sa desisyon, ang manedyer mahimong tugutan ang mga empleyado nga makaimpluwensya sa mga detalye sa desisyon.
Ang mga empleyado mahimong makaimpluwensya kung giunsa ang pagdesisyon gipatuman usab. Kinsa ang mohimo unsa ug kanus-a ang pagbalhin sa proyekto o pagpadayon sa pagpadayon mao ang dugang nga mga detalye nga mahimo nga maimpluwensya sa mga empleyado.
Ang estilo sa pagdumala sa pagbaligya gigamit kon ang pasalig sa empleyado ug suporta gikinahanglan, apan ang desisyon dili bukas alang sa daghan kaayong empleyado nga impluwensya.
Sama sa estilo sa pagdumala sa pagsulti, ang mas diyutay nga mga desisyon gihimo niining paagiha sa mga organisasyon karon. Apan, ang pagsulti ug pagbaligya sa mga estilo sa pagdumala nga nagpatigbabaw sa mga organisasyon nga nahimo nang daan sa daang panghunahuna o ang mga manedyer wala mahibal-an sa kasamtangan nga mga pamaagi sa pagdumala.
Uban niana, sa bisan unsang organisasyon, ang pagbaligya mapuslanon isip usa ka estilo sa pagdumala kon gigamit sa tukmang paagi. Kanunay nga gigamit, ang mga empleyado mibati nga gigamit ug wala gihatagan og kagahum.
Konsulta
Sa estilo sa pagkonsulta sa pagdumala , ang manedyer naghangyo sa input sa empleyado ngadto sa usa ka desisyon apan nagpabilin ang awtoridad sa paghimo sa katapusang desisyon. Ang yawi sa paggamit sa estilo sa pagkonsulta sa pagdumala sa malampuson mao ang pagpahibalo sa mga empleyado, sa atubangan nga pagtapos sa diskusyon, nga ang ilang input gikinahanglan, apan ang manedyer mohimo sa katapusan nga desisyon.
Sa diha nga ang mga empleyado gihangyo alang sa pag-input ug gibati nga ang ilang input wala gigamit ug wala maka-impluwensya sa desisyon, ikaw labing dali nga maghimo sa empleyado nga dili mouyon .
Kini ang lebel sa pagkalambigit nga makamugna og dili maayo nga empatiya sa empleyado kung ang mga hinungdan sa desisyon dili klaro. Dugang pa, aron magmalampuson, ang manedyer kinahanglan magpasabut kon nganong ang input sa empleyado o dili gigamit.
Ang mga tawo mahimong dili magkauyon sa dalan nga gipili sa manedyer, apan basta ang ilang gipangutana giisip, ug nahibal-an nila nga kini maayo ug mahunahunaon nga gikonsiderar, mahimo nila kini.
Kon ang tigdumala sa usa ka maayong trabaho sa pagbaligya sa desisyon, sila sa katapusan sa pagsuporta sa desisyon. Ang wala nila mahuman mao ang pagbati nga ang ilang input ug feedback nahulog ngadto sa mangitngit nga lungag. Sila nahimo nga mapahitas-on ug dili gusto nga mohatag og input sa sunod nga panahon nga gikinahanglan sa manedyer ang ilang tambag ug mga hunahuna.
Pagdungan
Sa pag-apil sa estilo sa pagdumala , ang manedyer nagdapit sa mga empleyado sa pag-apil kaniya sa paghimo sa desisyon. Giisip sa manedyer nga ang iyang tingog sama sa mga empleyado sa proseso sa paghimo'g desisyon. Naglingkod ka nga naglibot sa samang lamesa ug matag tingog ang hinungdan sa desisyon.
Ang pag-apil sa estilo sa pagdumala epektibo kung ang manager tinuod nga magtukod og kasabutan ug pasalig sa palibot sa usa ka desisyon. Ang tigdumala kinahanglan usab nga andam nga magpabilin ang iyang impluwensya nga katumbas sa ang-ang sa impluwensya nga ang uban nga mga empleyado nga naghatag og igpasiugda nga input. Ang estilo sa pag-apil sa pagdumala epektibo kung ang manedyer andam nga mopakigbahin sa awtoridad
Kon imong gamiton ang estilo sa pagdumala sa pagdumala, kinahanglan nimo nga mahibal-an ang mga positibo nga bahin sa estilo. Sama sa importante, kinahanglan nimo nga masabtan ang kalisud. Sa positibo nga bahin, ang estilo sa pag-apil sa pagdumala nagpasiugda sa dakong pasalig ug pagpanag-iya sa mga empleyado nga gipili. Ang manedyer dili kinahanglan nga ibaligya ang iyang ideya o isulti sa mga empleyado unsa ang buhaton.
Sa pikas bahin, ang pagkab-ot sa gipakigbahin nga kasabutan sa usa ka desisyon nagkinahanglan og daghang panahon. Nagkinahanglan kini sa mga empleyado nga moapil sa panagbangi mahitungod sa solusyon , usa ka buhat nga daghang mga empleyado dili andam nga buhaton, pinaagi sa kultura, kinaiyahan, o pagbansay. Bisan pa, ang dili matulon-an nga tumong o pamaagi panagsa ra ang resulta.
Daghang mga kasamtangang mga organisasyon ang nagpasiugda sa estilo sa pag-apil sa pagdumala kutob sa mahimo, apan nasabtan ang tinuod nga positibo ug negatibo nga mga sangputanan sa estilo nga pagdumala sa pagdumala.
Pagdugang sa Modelong Estilo sa Pamamahala
Aron makalibut ang modelo, usa ka katapusang lakang gikinahanglan. Idugang ang mosunod ngadto sa orihinal nga upat ka matang sa paghimog desisyon:
Delegado
Sa delegado nga estilo sa pagdumala , ang manedyer mihatag sa desisyon ngadto sa mga empleyado. Ang yawe sa malampuson nga delegasyon mao ang pagpakigbahin sa usa ka kritikal nga dalan uban sa mga empleyado nga nagtudlo sa mga punto nga kinahanglan nimo ang feedback ug pag-update gikan sa mga empleyado.
Kinahanglan nimo nga ilhon ug ipaambit ang kritikal nga mga dalan sa sinugdanan sa usa ka proyekto aron ang empleyado dili mobati ingon nga ikaw nitpicking o mikroman sa iyang proyekto.
Kanunay nga tukuron kining kritikal nga dalan feedback loop ug usa ka timeline sa proseso. Aron magmalampuson ang delegasyon, ang manedyer kinahanglan usab mopakigbahin sa bisan unsang "preconceived picture" nga iyang gipaabot nga resulta sa proseso.
Dili makatarunganon nga bansagan ang usa ka empleyado kinsa mibati nga adunay gahum. Dili siya mopasaylo kanimo ug magduha-duha siya sa pagdawat sa imong sunod nga delegasyon. Ania ang dugang mahitungod sa delegasyon .
Ang imong estilo sa pagdumala kinahanglan magpakita sa mga kahimtang sa sitwasyon nga imong gidumala. Kini magpakita sa imong personal ug negosyo nga mga hiyas ug ang relasyon nga imong nabatonan uban sa mga empleyado nga nagtaho kanimo. Mahimo nimo mapalambo ang imong estilo sa repertoire sa pagdumala aron makahimo og mas maayo nga mga desisyon ug mas malampuson nga palibot sa trabaho.
Gipasabut: Tannenbaum, R. ug Schmidt, W. Unsaon Pagpili sa Sumbanan sa Pagpangulo . Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.