Dili, kini dili usa ka artikulo kon unsa ka importante kini alang sa usa ka tigdumala sa pagdelegar o unsaon sa pagdelegar. Matinud-anon, mao kana ang akong sinulat, ug dayon nabug-atan niini. Buot kong ipasabot, kadaghanan sa mga manedyer nahibal-an nga kinahanglan silang mag-delegate, ug ang pagbuhat niini dili eksakto nga rocket science. Busa nganong dili sila?
Ang mga hinungdan nga ang kadaghanan sa mga manedyer dili delegado komplikado, nga kasagaran giputos sa mga hiyas, pag-ila, pagsalig, gahum, pagkontrol, ug kahadlok.
Busa atong ibutang kana nga artikulo alang sa laing adlaw - nga mao, usa ka butang kung nganong ang mga manedyer wala mag-delegate.
Gisusi niining artikuloha ang laing tumoy nga pagtapos sa delegasyon nga continuum - ang pipila sa mga butang nga dili angayng idelegar sa usa ka manedyer. Ang tanan nga butang mao ang patas nga dula.
1. Panan-awon. Ang panglantaw mao ang diwa sa pagpangulo, busa kung ang usa ka manedyer mosulay sa paghatag sa usa ka vison sa usa ka tawo (usa ka consultant, usa ka team, usa ka sakop sa team), mahimo usab sila nga magdeliber sa ilang pagpangulo. Siyempre, sa kasagaran usa ka maayong ideya ang pagkuha sa uban sa paglalang sa usa ka panan-awon - alang sa dugang mahitungod niana, tan-awa Unsaon sa Pagdayandayan sa Imong Team libot sa usa ka gipaambit nga panan-awon . Kini usa ka dapit diin ang tagdumala mag-andam sa entablado, mahimong apil kaayo , ug sa katapusan, adunay katapusan nga pagtugot.
2. Pagdawat sa mga desisyon. Nakita usab nako nga ang mga manedyer sobra nga nagsalig sa mga konsultant sa pagpangita, mga ahensya, mga komite sa pagpangita, ug HR alang sa pagpangita og talento ug paghimo og mga desisyon sa pag-hire.
Mahimo nga ako usa ka outlier kon mahitungod niini, apan nagtuo ako nga ang hiring nga talento mao ang usa sa labing importante nga mga butang nga mahimo sa usa ka manedyer aron magmalampuson. Nganong gitugyan nimo ang ingon ka importante nga proseso? Nag-adto pa ako aron sa pag-insistir sa paghimo sa kaugalingon nga mga screen sa telepono ug mga tseke sa background. Gusto ko nga makig-istorya sa kanhi mga amo, aron masusi ang mga butang nga gisulti sa kandidato, o aron makakuha og bililhong impormasyon nga makatabang kanako nga mahimong maayong manedyer sa kandidato kon gisuholan.
3. Pagsakay sa bag-ong empleyado . Wala ko magtagad kon unsa ang lebel, gikan sa senior executive ngadto sa empleyado sa entry level, ang manedyer kinahanglan nga mohimo sa kamot nga papel sa pagtabang sa usa ka bag-ong empleyado nga mobati nga giabi-abi. Kinahanglan sila nga aktibo nga papel sa onboarding ug training plan, ug hawanon ang ilang mga iskedyul kutob sa mahimo aron makahatag og panahon alang sa bag-ong empleyado. Usa ka pananglitan sa labing maayo nga kaso: ang sales manager nga personal nga nanghatag sa matag bag-ong empleyado sa pultahan sa ilang pag-abot. Ang pinakagrabe nga pananglitan: ang sales manager sa usa ka business trip sulod sa duha ka semana ug wala pa gani makakita sa bag-ong empleyado.
4. Disiplina. Usa ka higayon nga nagtrabaho ko sa usa ka manedyer nga mitugyan sa iyang administratibong assistant kanako. Kusog kaayo. Ang ubang mga manedyer mawala sa pagdisiplina sa ilang HR manager. Sayop kana, ug hingpit nga walay pagtahud sa empleyado. Ang mga manedyer kinahanglan nga mag-uswag ug mag-atubang sa ilang kaugalingon nga hugaw nga buluhaton kon bahin sa progresibong disiplina .
5. Pagdayeg ug pagkilala. Ang mga manedyer nga, "dili maayo sa maong pag-ila ug pagdayeg," maghimo sa tanan nga matang sa mamugnaon nga mga pamaagi aron malikayan kining importante nga responsibilidad sa pagpangulo. Sila adunay mga tawo nga nagsulat og mga sulat sa pagkilala ug mga pamulong, makahimo sa mga programa sa pag-ila sa mga kaubanan (isip kapuli, dili usa ka katimbang), ug ang ilang mga assistant sa pagdumala mopalit og mga gasa alang sa ilang mga empleyado.
Aron ang pagkilala mahimong epektibo, kini kinahanglan nga mahimong matinud-anon ug personal, ug pagtugyan niini ngadto sa lain nga matang sa pagkapildi sa katuyoan.
6. Motibo. Anaa kini sa lider sa paghimo sa usa ka makapadasig nga palibot. Alang sa dugang bahin niini, tan-awa ang Napulo Ka Mga Pamaagi sa Pag-aghat sa Imong Mga empleyado. Ug kasubo, ang paghimo sa usa ka makapadasig nga palibut wala maglakip sa pagmugna og usa ka "makalingaw nga komite ."
7. Nag-una nga pagbag-o sa kausaban. Kinahanglan nga ang usa ka lider kinahanglang direktang moapil - dili, dili lang apil, apan nagapanguna sa paningkamot kon bahin sa dinagko, kausaban nga kausaban. Kini ang papel sa lider sa pagtukod sa panan-awon alang sa pagbag-o (tan-awa ang numero uno), ug adunay daghan kaayo nga mga butang nga mahimong sayup nga ibilin ang kausaban sa mga kausaban sa mga kamot sa mga komite o konsulta. Tan-awa ang Napulo ka mga Modelo alang sa Nangunang Kausaban .
8. Reorganization .
Tan-awa ang Mga Giya sa Pag-organisar sa Imong Departamento o Kompanya . Usab, sama sa uban pang mga responsibilidad sa lista, ang pag-apil sa uban adunay maayong butang. Wala pa ako makakita sa usa ka pundok sa pagdumala nga makahimo sa pag-organisa pag-usab sa ilang kaugalingon - ang lider kinahanglan nga mohimo sa lisud nga mga tawag nga walay usa nga gusto nga buhaton.
9. Pagpalambo . Ang pagpalambo sa usa ka lider dili itugyan sa HR, usa ka ehekutibo nga coach, o sa departamento sa pagbansay. Oo, kini ang tanan nga nagsuportar nga mga kapanguhaan, apan ang pangulo kinahanglan nga makaangkon sa ilang kaugalingon nga kalamboan, maingon man sa pagpalambo sa ilang direkta nga mga taho .
10. Pagdesisyon sa performance . Usa sa paborito nakong kahibal-an sa pagdumala - nga adunay mga empleyado nga magsulat sa ilang kaugalingon nga pagsusi sa kaugalingon ug dayon ang manedyer mopirma niini isip final appraisal. Tan-awa ang Top Ten Performance Appraisal Blunders nga usa ka Manager Makahimo alang niining kasaypanan ug uban pa.